Строительство и ремонт

4 проверенных инструмента развития лидеров внутри компании

Представьте, что вы вступаете в увлекательную игру, где нет проигравших – все участники, которые дойдут до конца, станут победителями. Призом для всех станет багаж практических знаний, которые можно применить в реальной жизни, чтобы достичь целей, как индивидуальных, так и командных. Попробуем разгадать важные секреты геймификации в корпоративном обучении, а также познакомитесь с типами сотрудников, которые могут повлиять на успех вашей команды, и узнаете, какие ошибки могут помешать вам эффективно обучать и развивать своих сотрудников.

Ваша цель – пройти все уровни и научиться применять полученные знания, чтобы сделать рабочие процессы более увлекательными и результативными.

Геймификация vs Игровое обучение: чем отличаются и когда использовать

В 1990-х годах в США был очень популярен комикс «Шпион против шпиона» (Spy vs Spy), где два персонажа, несмотря на их сходство, не могли поймать друг друга. Это можно взять как метафору для геймификации и игрового обучения – два подхода, которые имеют много общего, но при этом совершенно разные. Давайте разберемся, чем же они отличаются и когда лучше использовать каждый из них.

Геймификация: превращение процессов в игру

Геймификация – это внедрение элементов игры в повседневные процессы, такие как работа или обучение, с целью сделать их более увлекательными и мотивирующими. Проще говоря, геймификация превращает стандартные бизнес-задачи в нечто более интересное и динамичное, чтобы повысить вовлеченность и помочь людям завершать задания в срок, а не откладывать их на потом.

Чтобы создать эффективную систему геймификации, нужно использовать несколько ключевых компонентов, таких как:

• механика (правила игры);
• награды (за достижения);
• измерение (оценка успехов);
• поведение (побуждение к действию).

Геймификацию можно использовать в самых разных сферах бизнеса: от управления персоналом до маркетинга и продаж. Например, с помощью игровых элементов компания может повысить вовлеченность сотрудников, стимулировать их работать с брендом работодателя или улучшить показатели продаж.

Обучение с элементами игры: не просто игра, а инструмент обучения

Игровое обучение – это, в отличие от геймификации, не такая масштабная система. Здесь игра – это лишь часть более широкого процесса, помогающая развивать отдельные навыки или достигать определенных целей. В таком обучении игровые элементы внедряются в учебные материалы, чтобы сделать процесс более увлекательным и эффективным. Например, можно создать онлайн-игру для сотрудников, обучающих новым навыкам, или для клиентов, которые учат, как пользоваться продуктами компании.

Как отличаются эти два подхода?

Если кратко, то геймификация превращает бизнес-процесс в игру, а игровое обучение использует игру как инструмент в рамках более широкого образовательного процесса. Проводить четкую границу между этими подходами бывает непросто, потому что они тесно связаны, но при этом обладают различной степенью комплексности.

Геймификация – это более обширная концепция, которая может быть использована для изменения всей корпоративной культуры, повышения мотивации и вовлеченности. Это универсальный подход, который работает на уровне всей компании и ее сотрудников. Игровое обучение же – это более узкоспециализированная часть процесса, направленная на достижение конкретных учебных результатов и развитие определенных навыков.

Вне зависимости от того, какой подход вы выберете, конечным результатом станет одна и та же цель – создание заинтересованной и мотивированной аудитории, готовой учиться и достигать результатов.

Уровень 2. Четыре типа игроков

Один из ключевых этапов разработки геймификации – это тщательный анализ целевой аудитории. Знание того, кто и как будет взаимодействовать с игровыми элементами, поможет создать эффективную систему мотивации. В этом процессе важно понимать, кто именно готов «играть», а кто предпочтет обходить игры стороной. Отлично в этом помогает теория, предложенная Ричардом Аланом Бартлом – автором и исследователем игр. Его модель типов игроков, основанная на двух пересекающихся осях, становится фундаментом для дальнейшего разделения игроков на категории.

Эти оси называются «Действие – Взаимодействие» и «Игрок – Система». И на основе этого принципа, Бартл выделил четыре типа игроков, каждый из которых имеет свои особенности. Стоит отметить, что в реальной жизни редко встречаются игроки «чистого типа» – скорее всего, это будет сочетание нескольких черт. Тем не менее, типизация Бартла помогает создать четкое представление о том, как разделяются интересы и предпочтения участников. Давайте познакомимся с каждым типом поближе.

1. Накопители (карьеристы)

Накопители – это люди, ориентированные на развитие и самосовершенствование. Они стремятся учиться новому, улучшать свои навыки и растить свою компетенцию. Для них важен процесс накопления – как знаний, так и достижений. Эти игроки обожают получать награды за свои усилия и ощущать, что с каждым шагом становятся лучше. В игровой механике им подойдут элементы, которые позволят отслеживать их прогресс и вознаграждать за достижения. Например, система уровней, бонусы за выполнение заданий или персонализированные награды за успехи в обучении.

2. Киллеры

Киллеры – это игроки, которые получают удовольствие от конкуренции и стремятся быть лучшими. Они любят соревноваться, стремятся побеждать и получать признание за свои успехи. Для киллеров важно, чтобы игра стимулировала их к постоянному преодолению себя, а также позволяла зарабатывать очки и побивать рекорды. Они не очень любят командную работу и часто предпочитают играть в одиночку, так как их цель – победить. Для работы с таким типом аудитории подойдут механики, фокусирующиеся на состязаниях, таких как рейтинговые таблицы, турниры и бонусы за достижения.

3. Исследователи

Исследователи – это игроки, стремящиеся к глубокому пониманию предмета или области. Они любят изучать детали, разгадывать тайны и расширять свои горизонты. Для них важно не только достигать целей, но и понимать, как и почему работают те или иные механизмы. Исследователи получают удовлетворение от тестов, квизов и головоломок, а также от того, что могут применить свои умственные способности. Им важно, чтобы контент был разнообразным и предоставлял возможности для самостоятельного поиска ответов. Важно, чтобы в игре не было чрезмерной конкуренции – исследования для них важнее соревновательных аспектов.

4. Социальщики

Социальщики – это игроки, которые ориентированы на общение и взаимодействие с другими. Для них главная ценность игры – это возможность познакомиться с новыми людьми, наладить контакты и работать в команде. Они склонны к сотрудничеству, а не к соперничеству, и часто будут предпочитать совместные задачи. Важный аспект для социальщиков – визуальная составляющая игры. Эмоции и визуальный стиль могут значительно повлиять на их опыт. Чтобы вовлечь социальщиков, нужно предусмотреть механики для общения между участниками – чаты, форумы, обмен опытом, групповые задания. Такие элементы обеспечат им нужную мотивацию и удовлетворение от игры.

Доработка теории: добавление действий

Ами Джо Ким, известный эксперт по дизайну геймификации, расширил модель Бартла, добавив действия и глаголы, соответствующие каждому типу игрока. Эти действия определяют, как игроки взаимодействуют с игрой и какой тип деятельности для них наиболее привлекателен:

• Исследовать – характерно для исследователей;
• Создавать – подходит для тех, кто стремится вносить свой вклад, например, для исследователей или социальных игроков;
• Конкурировать – привлекает киллеров, для которых важна победа;
• Сотрудничать – идеально для социальщиков, которые любят работать в команде.

В дальнейшем, на основе этих глаголов Ами Джо Ким создала матрицу социального действия, которая помогает определять доминирующие типы игроков в различных ситуациях. Например, если цель проекта – стимулировать конкуренцию, то в нем должно быть больше киллеров. Если же главная задача – повысить уровень сотрудничества между участниками, то акцент стоит делать на социальных игроков и исследователей.

Оптимальное соотношение типов

Какое соотношение типов игроков будет оптимальным? Все зависит от целей проекта и характеристик целевой аудитории. Важно понимать, что каждый тип игрока вносит свой вклад в динамику игры, а сбалансированное соотношение всех типов поможет достичь наилучших результатов. Например, в проекте, ориентированном на обучение, необходимо создать такие условия, чтобы мотивировать участников на развитие и сотрудничество, а не только на конкуренцию.

Итак, знание этих четырех типов игроков и понимание того, как они могут взаимодействовать друг с другом, поможет создать более точную и эффективную геймификацию.

Какой тип игрока вы или ваша команда? Пройдите тест, чтобы выяснить!

Что вам наиболее привлекательно в игровом процессе?

• a) работать с другими игроками и быть частью команды;
• b) решать трудные задачи и искать новые пути;
• c) соревноваться с другими и стремиться к победе;
• d) получать достижения и награды за успехи.

Как вам удобнее всего играть?

• a) в команде, с друзьями или коллегами;
• b) один на один, сражаясь с другими игроками;
• c) фокусироваться на задачах и целях;
• d) исследовать и анализировать информацию в одиночку.

Что мотивирует вас продолжать игру?

• a) желание приобрести новые знания и улучшить навыки;
• b) стремление выполнить поставленные задачи и достигнуть цели;
• c) адреналин и эмоции от победы;
• d) дух исследования и стремление разобраться в каждом аспекте игры.

Как вы реагируете на преграды и неудачи в процессе игры?

• a) обращаюсь за помощью к команде или коллегам;
• b) упорно продолжаю работать до тех пор, пока не решу задачу;
• c) воспринимаю неудачу как вызов и пытаюсь снова;
• d) переключаюсь на другие задачи, если не могу решить текущую.

Результаты:

• Если большинство ваших ответов – a), вы – социальщик.
• Если большинство ответов – b), вы – накопитель (карьерист).
• Если большинство ответов – c), вы – киллер.
• Если большинство ответов – d), вы – исследователь.

Уровень 3. Ошибки в геймификации и как их избежать

При внедрении геймификации даже при самой тщательной подготовке и следовании методологиям можно столкнуться с ошибками. Чтобы минимизировать такие риски, полезно обратиться к концепции 6D, разработанной известным ученым Кевином Вербахом и экспертом в области интернет-прав Дэном Хантером. Эта методология включает шесть ключевых шагов, каждый из которых начинается с буквы D, что помогает легко запомнить основные принципы:

1. Define – определите проблему и поставьте цели проекта.
2. Describe – исследуйте вашу целевую аудиторию.
3. Delineate – сформулируйте целевые действия участников.
4. Devise – создайте игровой процесс с продуманным путем участника и сторилайном.
5. Don’t forget – не забывайте о веселье!
6. Deploy – запустите проект и продолжайте его сопровождение.

Тем не менее, даже если вы следуете этим принципам, возможны подводные камни. Давайте разберем самые распространенные ошибки и способы их избежать.

1. Неопределенные бизнес-цели

Одна из самых частых ошибок – это недостаточная конкретизация бизнес-целей. Без четкого понимания того, что вы хотите достичь с помощью геймификации, ваша система рискует стать просто набором игрушек, не приносящих результата. Здесь идеально подойдет модель SMART:

• Specific – цели должны быть ясными и конкретными.
• Measurable – их нужно легко измерить.
• Achievable – они должны быть реалистичными.
• Relevant – цели должны быть актуальными для бизнеса.
• Time-bound – цели должны иметь конкретные сроки.

Без четко поставленных целей геймификация может стать бесполезной тратой времени и ресурсов, не оказывая нужного эффекта. Подробнее о том, как формулировать цели по технологии SMART в нашей статье по этой ссылке.

2. Игнорирование особенностей пользователей

Игнорирование особенностей вашей аудитории – это еще одна распространенная ошибка. Чтобы геймификация работала, она должна быть ориентирована на мотивацию, интересы и предпочтения пользователей. Без этого геймификация рискует стать неинтересной. Например, если вы не учтете, как ваша аудитория относится к соревновательным элементам, это может привести к негативной реакции, вместо того чтобы поддержать вовлеченность. Или, например, если вы создадите чат без должной модерации, это может привести к нежелательным спорам и конфликтам.

3. Плохое проектирование игрового опыта

Проектирование игрового опыта – это, пожалуй, самая важная часть геймификации. Если вы не уделите внимания созданию интересных и вовлекающих элементов, ваша система просто не будет работать. Чтобы избежать этой ошибки, важно разделить геймификацию на два уровня: микроуровень и макроуровень.

• Микроуровень – это цепочка вовлекающих действий, которая мотивирует участников, предлагая им регулярную обратную связь. Простой пример: система наград в виде значков, жетонов или виртуальной валюты. Это помогает удерживать внимание и делает процесс взаимодействия с продуктом увлекательным.
• Макроуровень – это большой цикл прогресса, включающий весь путь пользователя от новичка до эксперта. Здесь важно создать увлекательную историю (сторилайн), которая будет мотивировать участника, показывая ему, как его прогресс становится значимым. Каждое достижение, пусть даже малое, должно давать ощущение успеха и побуждать к следующему шагу.

Только синхронизация этих двух уровней – микро- и макроуровня – создаст по-настоящему увлекательную и вовлекающую геймификацию, которая будет мотивировать участников на протяжении всего их пути.

4. Неправильная интеграция с существующими системами

Внедрение геймификации – это не просто добавление «игровых фишек» в бизнес-процессы, а важный этап, который требует гармоничной интеграции с уже существующими системами. Если геймификация «не вписывается» в текущие процессы, это может вызвать путаницу и даже раздражение у пользователей. Например, если кто-то ожидает, что система геймификации будет работать в связке с корпоративным чат-ботом, а в реальности это не так, то возникнет много неудобств. Поэтому, прежде чем что-то внедрять, важно провести тщательный аудит внутренних каналов и процессов, чтобы «новые игрушки» идеально вписывались в уже существующую картину.

5. Недостаточная поддержка вовлеченности

Геймификация без вовлеченности – это как фильм без сюжета. На старте может быть интересно, но потом внимание быстро исчезнет. Главная ошибка многих – это забывать поддерживать интерес участников на протяжении всего пути. Важно продумывать, как зажигать их мотивацию снова и снова. Геймификация не должна быть одноразовой искоркой: нужно продумывать механизмы, которые будут стимулировать активность участников и удерживать их внимание. Без такого подхода можно быстро потерять интерес целевой аудитории, а это прямой путь к провалу.

6. Перегрузка «весельем»

Геймификация – это не только игра, но и эффективный инструмент для достижения целей. Зачастую в стремлении сделать систему увлекательной и яркой мы перегружаем ее элементами развлечения. Конечно, веселье и юмор всегда важны, но не стоит забывать, что геймификация должна помогать достигать конкретных бизнес-целей. Поэтому важно правильно дозировать веселье. Задайтесь вопросом: «Зачем эта игровая механика и как она помогает движению к цели?» Если ответ очевиден и цель ясна, значит, веселье будет оправдано. В противном случае это просто лишняя нагрузка, которая отвлекает.

7. Отсутствие обратной связи и неверный анализ результатов

Запуск геймификации – это только начало. Очень важно, чтобы на каждом этапе вы могли получать обратную связь и оценивать, что работает, а что нет. Проблема часто заключается в том, что организации запускают системы геймификации и забывают следить за результатами, считая, что все уже сделано. Но это не так! Без регулярного анализа и корректировок система будет терять эффективность. Лучше сразу провести небольшой аудит и внести изменения, чем потом столкнуться с незаинтересованной аудиторией и разрушенной мотивацией.

Геймификация – это не просто тренд, а серьезный инструмент для достижения бизнес-целей. Но чтобы он работал, необходимо быть внимательными и гибкими. Если следовать принципам 6D и учитывать все «мелочи», можно избежать большинства ошибок и создать систему, которая не только развлекает, но и вдохновляет на успех.

Преодоление конфликтов между поколениями – ключ к успешному взаимодействию на рабочем месте

Офисы в России стали настоящей ареной для столкновения поколений, как утверждают специалисты по управлению персоналом. Усердные представители одного поколения, работающие за скромные зарплаты, испытывают недовольство по отношению к более молодым коллегам, которые не готовы мириться с трудностями. Мы уже подробно говорили о важности теории поколений в организации в одной из наших статей. 

Среди офисных работников распространено мнение, что именно представители поколения миллениалов являются самыми несчастными. В отличие от своих предшественников, у них было мало шансов накопить на собственное жилье или автомобиль, а также создать семью и обеспечить себе финансовую подушку. Они трудятся много и упорно, что еще больше усиливает их раздражение по поводу появления в офисах представителей нового поколения, для которых работа воспринимается совершенно иначе. Молодежь, выросшая в более благоприятных условиях, не знает, что такое трудности 1990-х, и начала свою карьеру в эпоху, когда вакансий было больше, чем желающих их занять.

В результате молодые сотрудники отказываются от переработок, быстро покидают компании, если что-то идет не так, и в целом считают, что работа не должна занимать центральное место в жизни. В этой ситуации возникает вопрос: к чему приведет очередное столкновение поколений?

Зумеры – за комфорт

В одном из государственных учреждений, занимающемся контролем строительства, работает молодая сотрудница, которая гордится своей стабильной работой и достойной зарплатой. Она отмечает, что для ее поколения такая должность считается престижной. Но в их ведомстве ощущается нехватка инспекторов, которые должны выезжать на объекты и заниматься бумажной работой. Начальство решило привлечь молодежь на эти позиции, чтобы они могли учиться у опытных коллег и набираться знаний.

Тем не менее, когда молодым людям предложили зарплату, которая считается хорошей для их региона, они не проявили интереса к вакансиям. Многие предпочли бы пойти служить в армию или устроиться в бьюти-сферу, где заработок значительно выше. Оказавшись в такой ситуации, старшие коллеги удивляются, как молодежь может отвергать приличные условия работы ради более высоких зарплат, которые, как они считают, доступны только опытным специалистам.

В отделе также работает молодая выпускница, которая попала туда благодаря связям. Она не проявляет должной инициативы и часто отвлекается на телефон. Несмотря на то, что она знает свои права, о своих обязанностях, похоже, не имеет представления. В один из жарких дней, когда вся команда усердно трудится, она просто встает и уходит, сославшись на плохое самочувствие. Для представителей поколения зумеров это кажется нормальным – брать отгулы по малейшему поводу.

Старшие коллеги недоумевают, как молодые сотрудники могут быть так сосредоточены на собственном психологическом благополучии. Они замечают, что многие из них слишком увлечены проработкой своих детских травм и используют это как оправдание для частых отгулов. Одна из таких сотрудниц каждый день приходит на работу с уставшим видом, и, по мнению старших коллег, ее не увольняют лишь потому, что в отделе все равно есть люди, готовые выполнять работу.

Сравнивая нынешние условия труда с теми, что были раньше, старшие сотрудники вспоминают, как в прошлом они были готовы работать даже за небольшие деньги и считали такую возможность удачей. Зумеры же не желают принимать предложения, которые когда-то казались бы привлекательными, а сейчас считаются не лучшими на рынке.

Ожидания миллениала

В одном московском рекламном агентстве произошла настоящая «поколенческая война». В одном отделе, где работала молодая и амбициозная девушка, возникли серьезные разногласия. Она начала свою карьеру как заместитель, но вскоре заняла место своей более опытной коллеги, которая ушла в декрет. Девушка проявила себя с лучшей стороны, продемонстрировав талант и активность, но когда вернулась прежняя руководительница, ей предложили вернуть свою старую должность. В итоге молодая сотрудница была переведена назад на место заместителя, что вызвало у нее обиду, и она решила покинуть компанию, где проработала несколько лет. Она открыто заявила, что не сможет работать под началом более старшей коллеги, которая, по ее мнению, не понимает новых трендов.

Такие конфликты становятся все более распространенными, и многие специалисты по управлению персоналом отмечают их. Например, была ситуация в IT-стартапе, где руководитель разругался с молодым удаленным сотрудником. Этот парень, не стесняясь, делился в соцсетях своими прогулками с друзьями, а когда ночью завершил свою работу, был искренне удивлен возникшему конфликту, ведь задача была выполнена.

Новое поколение, выросшее в условиях быстрого доступа к информации, часто считает устаревшими методы работы, принятые в компаниях. Например, преподавательница одной бизнес-школы привела пример спора в b2b-компании, занимающейся холодными звонками. Миллениалы упрекали более молодых сотрудников в том, что те не делают достаточное количество звонков и не стремятся к заключению контрактов. В ответ зумеры заявили, что не видят смысла в таких звонках и предпочитают работать не только усердно, но и эффективно, используя мессенджеры и гибкий график.

Межпоколенческие конфликты также нередки в сфере ритейла. В одной крупной компании сотрудники старшего возраста заметили, что им постоянно приходится решать проблемы более молодых коллег, которые быстро разочаровываются в работе и увольняются. Причины этих увольнений могут быть разнообразными – от недостатка интереса до ощущения, что рабочая среда не поддерживает их. Руководители же недоумевают, за что их хвалить, если новички еще ничего не успели сделать.

Также бывает сложно понять, что молодые сотрудники иногда просто не осознают, что от них требуется. Например, если начальник дает негативную обратную связь, важно убедиться, что подчиненный понял, что нужно изменить в своем поведении. Если молодой человек не видит конкретики и воспринимает разговор лишь как критику, он может дистанцироваться, считая это нарушением своих границ.

Современная молодежь, выросшая в эпоху мгновенного доступа к информации, проявляет нетерпение и стремление к быстрым результатам. Это также вызывает недовольство у более старших поколений, которые удивляются, почему молодые специалисты требуют более высокие стартовые зарплаты, чем они сами, когда выходили на рынок труда. Но это – новая реальность: миллениалов значительно больше, чем зумеров и тех, кто только собирается вступить в рабочую жизнь. В ближайшие годы страна столкнется с нехваткой молодых специалистов, и это ощущение будет только усиливаться.

Поколение Гарри Поттера

Новое поколение, известное как зумеры, не собирается сидеть в тени и ждать, когда кто-то решит их проблемы. Хотя на работе они иногда не могут ответить на придирки руководителей, в своих социальных сетях они активно высмеивают старшие поколения и критикуют их за устаревшие взгляды.

Недавно девушка из Нижнего Новгорода привлекла внимание, высмеивая старших товарищей. Она заявила, что классика вроде «Властелина колец» скучная, а культовая серия фильмов «Звездные войны» – это «одна из худших киновселенных». И даже носки с яркими принтами, которые кажутся интересными, выглядят «кринжово». Этот хейтерский пост за один день собрал почти 1,5 миллиона просмотров и более 800 комментариев.

Критика миллениалов стала настоящим трендом в TikTok. По всему миру зумеры создают ролики, в которых издеваются над старшими, утверждая, что те слишком серьезны и одержимы своими идеями. Выросшие на приключениях Гарри Поттера, молодые люди считают, что книги Джоан Роулинг – это пафосные сказки. Они с иронией говорят о миллениалах, которые любят кофе и вино и постоянно ностальгируют по 1990-м.

Зумеры также смеются над тем, как миллениалы верят в технологии. «Игреки» следят за акциями технологических компаний и репостят каждое сообщение известных личностей. В отличие от них, зумеры успели накопить нигилизм и не видят в окружающих технологиях ничего удивительного.

Молодежь часто подшучивает над тем, как взрослые отстают от новых трендов. Сегодня тренды меняются с невероятной скоростью – новые интернет-мемы появляются каждый день и не создают таких длительных явлений, как, например, «язык падонкаф» в 2000-е. По словам экспертов, молодые люди считают «игреков» старомодными и недостаточно гибкими, и, похоже, разубедить их в этом невозможно.

Зумеры не стесняются критиковать миллениалов за их отношение к работе. Они утверждают, что последние постоянно жалуются на трудности, но продолжают работать с девяти до шести пять раз в неделю, просто потому что привыкли к стабильности. Для молодежи же такая монотонность неприемлема – карьера не является для них главным приоритетом. Они ценят креативность и развитие своей личности в интернете, включая прокачку своих профилей в социальных сетях. Если работа не поддерживает их увлечения, они, не колеблясь, меняют ее и не испытывают сожалений по этому поводу.

Уравнение с тремя неизвестными

Конфликты между поколениями на рабочем месте – это не что-то новое, и такие споры наблюдаются на протяжении многих лет, – утверждают эксперты в области управления персоналом. Например, представители предыдущего поколения, родившиеся в 1965–1980 годах, также высказывали претензии к миллениалам, критикуя их подходы к труду. Люди, выросшие в условиях экономической нестабильности, ценили любую работу, в то время как более молодые коллеги стремились к самореализации и часто меняли работодателей в поисках идеального места. Это напоминает ситуацию с нынешними зумерами, которые, хотя и ведут себя более свободно, все же проявляют большую ответственность, чем их предшественники, и не практикуют уход без предупреждения.

Но при этом уровень напряженности в прошлом был не так высок. Специалисты отмечают, что различия между поколениями тогда не были столь значительными. Когда миллениалы приходили на смену предшественникам, они все еще говорили на одном языке, росли в схожих условиях и играли в одни и те же игры. За последние два десятилетия мир изменился кардинально – появились новые способы взаимодействия, и молодые люди, выросшие с планшетами и социальными сетями, не могут найти общий язык с теми, кто привык к книгам и телевизору. Появление шеринговой экономики, изменение взглядов на экологическую ответственность и новые представления о счастье сформировали глубокую пропасть между поколениями.

Эксперты в области HR предупреждают, что участие в поколенческих конфликтах может негативно сказаться на управлении. Хотя теоретически можно формировать команды из представителей одного поколения, на практике это сложно и затратно, требуя тщательного отбора и инвестиций в качественный рекрутинг. Крупные компании, занимающиеся массовым наймом, будут вынуждены принимать и зумеров. Это означает, что миллениалам придется учиться взаимодействовать с молодыми сотрудниками, а HR-специалистам разрабатывать стратегии для преодоления конфликтов.

На сегодняшний день компании ищут пути для налаживания общения. Один из основателей компании, занимающейся производством полимерной продукции, делится опытом организации командообразующих мероприятий и совместного досуга для сотрудников. Они проводят спортивные и настольные игры, которые помогают людям лучше понимать друг друга. Важно формировать смешанные команды с четким распределением ролей и избегать назидательных подходов к молодежи. Например, в компании устраивают совместные выезды на рыбалку для старшего поколения и лазерные бои для младших сотрудников.

Кроме того, специалисты разрабатывают курсы, которые помогут менеджерам научиться «переводить» коммуникацию между поколениями. Это включает в себя эмоционально точный перевод фраз, чтобы облегчить понимание между миллениалами и зумерами.

Фирмы с разнообразным составом сотрудников должны использовать гибкие стратегии общения, советует генеральный директор платформы поддержки сотрудников. Это может включать как онлайн-встречи, так и личные встречи, а также использование чатов для определенных обсуждений. Оба поколения адаптивны и способны принять новые правила игры, что внушает оптимизм экспертам.

Еще по теме: