Психологи ВСК описали 5 шагов, которые помогут предпринимателю повысить эффективность в кризис
Кризис потребовал от предпринимателей сменить логику управления: отказаться от линейных прогнозов, которые были возможны в предсказуемых условиях, и перейти к гибким, вариативным стратегическим решениям. Именно из-за недостатка информации многие ситуации стали восприниматься, как непреодолимые и, как следствие, вызывать рост тревоги. Марина Щеглова, клинический психолог, семейный психолог, ведущая КПТ- и психодинамических групп Цифровой клиники Страхового Дома ВСК рассказывает, как предпринимателю любого масштаба – от селлеров с маркетплейсов до владельцев крупного бизнеса — сохранять спокойствие во время кризиса.
Рост тревоги является маркером естественного желания взять ситуацию под контроль и невозможности сделать это. Важно помнить, что это здоровая инстинктивная реакция на изменения в окружающем мире. Невозможно не переживать, когда происходят перемены, но можно научиться управлять уровнем тревоги, чтобы она не становилась дезорганизующей и не препятствовала адаптации в новых условиях. Во время кризиса предпринимателю важно сформировать правильные привычки на базе навыков саморегуляции.
Шаг первый: научиться распознавать, «из какого состояния» предприниматель сейчас действует
Чтобы научить себя избегать импульсивных действий в кризис, важно знать особенности принятия решений в нестандартных ситуациях. В психологии сейчас широко распространен термин «защитное принятие решений». Исследования показали, что в ситуации неопределённости руководители выбирают лучшее решение для себя, а не для организации. Чтобы избежать влияния этого феномена предпринимателю важно перепроверять себя. Можно задать себе вопрос: «это действительно лучшее решение для компании или оно просто снимает мое напряжение или снижает чувство вины или тревоги, страхует меня от ошибки?». Важно взять себе за правило не принимать решения сгоряча под воздействием стресса, дать себе время вернуть устойчивость и только потом приступить к обсуждению проблем.
Шаг второй: применяем на рабочем месте дыхательные практики
Честный ответ на этот вопрос поможет трезво оценить свое эмоциональное состояние и применить техники, которые помогут стабилизироваться. Если уровень тревоги на данный момент высокий, то сначала необходимо стабилизировать своё физиологическое состояние. В этом хорошо помогает дыхание с акцентом на более долгий выдох: вдох на 3-4 счета, выдох на 5-6. Такое дыхание необходимо практиковать в течение 2 минут. Также нужно обратить внимание на своё тело: позу, в которой вы находитесь, расслабить челюсть, лоб и живот, выпрямить плечи.
Шаг третий: останавливаем катастрофизацию, которая сопровождает тревогу
Катастрофизация — ошибка мышления, из-за которой человек сам себя запугивает. Например, часто люди обдумывают будущее и заранее проживают свою неудачу. В этом случае важно вернуться в настоящее и проанализировать ситуацию трезво. Для этого хорошо работает КПТ-техника «знаю-не знаю», которая помогает разобрать кейс на составляющие: реальные факты (что действительно произошло) — мои интерпретации (предполагаемые последствия) — рычаги влияния (как я могу повлиять на факты).
Шаг четвертый: занять мета-позицию над проблемной ситуацией
Когда человек погружен в проблему, его сознание сужается, и он не видит потенциальных вариантов решения. Чтобы преодолеть это ограничение, можно использовать модель нейрологических уровней Роберта Дилтса. Модель состоит из шести этапов анализа ситуации:
- окружение (что сейчас происходит?)
- поведение (что я делаю?)
- способности (как я это делаю?)
- убеждения и ценности (каким я должен быть? Во что я верю?)
- идентичность (кто я?)
- миссия (ради чего?).
Модель Роберта Дилтса помогает найти более адаптивный ответ на вопрос «Каким руководителем мне необходимо стать, чтобы справиться с кризисом?». Опираясь на неё, предприниматель может по-другому посмотреть на сложную ситуацию: увидеть неэффективность своих действий, осознать, каких навыков ему сейчас не хватает, какие установки ограничивают его решения и «пересобрать» свою идентичность.
Шаг пятый: поддержка сотрудников
Как правило, в период кризиса сотрудники тоже понимают, что происходит с компанией. От руководителя они, в первую очередь, ждут информацию. Если по каким-то личным причинам — из-за нежелания признать свою несостоятельность или, наоборот, из-за желания уберечь коллег от негатива – топ-менеджер не даёт сведений о реальном положении дел, подчиненные их будут додумывать. А это с большей вероятностью приведёт к росту тревоги в организации и демотивации сотрудников.
«В кризисной ситуации, руководителю важно сообщать сотрудникам о том, что происходит и какие шаги предпринимаются сейчас, чтобы исправить ситуацию. Открытый ответ на два вопроса — «Что сейчас с компанией» и «Как мы действием в ближайшее время» — помогает справиться с неопределённостью и вернуть стабильность в коллективе хотя бы на какое-то время. В условиях кризиса вовремя донесённая информация помогает снизить уровень тревоги как сотрудников, так и руководителей, и сохранить продуктивную атмосферу в команде», — отметила Марина Щеглова, клинический психолог, семейный психолог, ведущая КПТ- и психодинамических групп Цифровой клиники Страхового Дома ВСК.
Что делать автосалонам в кризис: как сохранить выручку и не потерять бизнес
Российский авторынок уже несколько лет живёт в состоянии нестабильности. Уход части брендов, рост цен, изменение логистики и усиление конкуренции вынудили автосалоны пересмотреть привычные модели работы. Кризис затронул не только продажи, но и саму логику бизнеса. В этих условиях выигрывают не самые крупные игроки, а те, кто быстрее адаптируется и умеет выстраивать устойчивые процессы.
Первая ошибка, которую совершают автосалоны в период турбулентности, — ожидание «возврата прежних времён». Даже если часть официальных поставок
восстановится, рынок уже изменился. Клиент стал осторожнее, цепочки поставок — сложнее, а цена ошибки — выше. Кризис быстро показывает, какие бизнес-модели работают в долгую, а какие держатся только на благоприятной конъюнктуре.
Диверсификация в текущих условиях становится не опцией, а необходимостью.
Сегодня автосалон не может зависеть от одного источника дохода. Продажи новых автомобилей, автомобили на комиссии, трейд-ин, финансовые продукты и импорт под заказ должны работать как единая система. Импорт в этой модели становится не заменой основного бизнеса, а дополнительным источником выручки, позволяющим:
- расширять ассортимент без увеличения склада;
- закрывать конкретные пожелания клиентов;
- быстрее реагировать на изменения спроса.
Важно учесть, что на практике многие автосалоны сталкиваются с тем, что импорт вместо поддержки бизнеса начинает его расшатывать. Причина — попытка встроить сложный международный процесс без должной инфраструктуры. Дешёвые партнёры, непрозрачные схемы, отсутствие ответственности за сроки и состояние автомобиля приводят к срывам сделок, конфликтам с клиентами и репутационным потерям. И в кризис такие ошибки становятся критичными.
Чтобы избежать таких ошибок, правильным будет – вынести эти сложные процессы в партнёрство. Такая зрелая антикризисная стратегия предполагает разделение ролей. Автосалону не обязательно самостоятельно разбираться в подборе автомобилей за границей, проверках, логистике и таможенном оформлении. Это отдельный бизнес с высокой ценой ошибки. Поэтому всё больше автосалонов переходят к модели, где: автосалон остаётся точкой продаж, работы с клиентом и гарантом сервиса; операционную часть импорта берёт на себя специализированный инфраструктурный партнёр. Такой подход позволяет сохранить управляемость, не раздувать постоянные расходы и минимизировать риски.
В кризис особенно важна предсказуемость результата. Именно поэтому на рынке усиливается роль B2B-операторов импорта с выстроенной инфраструктурой. NET CARS — один из примеров такой модели. Компания работает с дилерами и автосалонами в формате B2B-импорта автомобилей из Китая и Кореи, беря на себя операционную часть процесса: подбор, закупку, полную проверку, логистику и
сопровождение сделок. Для автосалона это означает возможность работать с импортом без необходимости создавать собственную международную инфраструктуру и брать на себя дополнительные операционные риски.
Доверие как ключевой актив
В кризис покупатели становятся рациональнее. Они выбирают не минимальную цену, а понятный процесс, прозрачные условия и ответственность за результат. Автосалон, который способен это обеспечить, выигрывает даже при более высокой стоимости автомобиля. По сути, клиент сегодня покупает не только машину, но и спокойствие.
В нестабильном рынке важно смотреть шире, чем просто маржа сделки. На первый план выходят:
- скорость оборота;
- загрузка команды;
- количество повторных продаж;
- репутация и рекомендации.
Именно эти показатели определяют устойчивость всего бизнеса.
Как итог, кризис — это не пауза, а фильтр. Он отсеивает модели, построенные на демпинге и иллюзии выгоды, и усиливает те, которые основаны на ответственности, управляемости и доверии. Автосалоны, которые уже сегодня выстраивают партнёрские модели и опираются на инфраструктурных игроков, таких как NET CARS, не просто переживают кризис — они выходят из него в более сильной позиции, с устойчивой выручкой и сохранённым доверием клиентов.
Как защитить бизнес от «черного лебедя» и повысить адаптивные навыки команды
Люди строят планы, опираясь на свой прошлый опыт. Но иногда происходит из ряда вон выходящие события, предвидеть которые нельзя. Философ и математик Нассим Талеб назвал их «черными лебедями» и подробно описал эти опасные сущности в своей книге «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости». Такие «пернатые» – явление редко, прогнозировать его «прилет» невозможною «Черные лебеди» оказывает огромное влияние на социальные, экономические или политические процессы. После «прилета» люди пытаются объяснить происходящее задним числом, хотя до этого считали маловероятным, констатирует коуч, независимый директор Марина Починок
В качестве примеров можно привести пандемию коронавируса в 2020 году, кризис мировой логистики после аварии контейнеровоза Ever Given в Суэцком канале в марте 2021 года, введение санкций против России в 2022 году…
Неудивительно, что при появлении «черного лебедя» руководители начинают метаться и принимают… не лучшие решения. Сказывается нехватка информации, системные слабости, неготовность к кризисам, разногласия в команде и давление со стороны акционеров и клиентов. Приправьте эту убийственную комбинацию стрессом и паникой – и поймете, почему адаптивность компании в условиях кризиса будет близка к нулю.
Однако компании могут подготовить команду, которая сможет справляться с неопределенностью и минимизировать урон от нашествия «черного лебедя». Риск-планов для этого недостаточно. Креативные тренировки – эффективный инструмент для подготовки к неожиданным событиям и развития навыков адаптации. Это разыгрываемая ролевая игра, в которой мы получаем не только опыт ума, но и тела. Связывая воедино мысли и чувства, мы создаем ощущение реального опыта, а не просто получаем когнитивные знания, как в лекциях по риск-менеджменту.
Креативная тренировка состоит из нескольких этапов.
Создание сценариев
Сценарии могут быть как реалистичными, так и экстремальными. Главное, чтобы отражали потенциальные кризисные или неожиданные события. Например, внезапное падение спроса на основной продукт компании, разрыв цепочки поставок, закрытие рынков, массовые протесты, изменения в политике или природные катаклизмы.
Сценарии могут предлагать лидеры каждого направления, не ограничивая фантазию.
Мы рассмотрим сценарий масштабной кибератаки на компанию, в результате которой произошла утечка данных.
Распределение ролей
Теперь участники делятся на команды. Каждому из сотрудников присваивается роль. Она может быть как внутренняя – глава компании, финансовый директор, менеджер по связям с общественностью, так и внешняя – представитель правительства, журналист или клиент. Также важно назначить стейкхолдеров – партнеров, клиентов, поставщиков, которые взаимодействуют с компанией и испытывают влияние кризиса.
В нашем сценарии кибератаки участники и роли распределяются так:
- Генеральный директор: отвечает за общую стратегию реагирования.
- Директор по ИТ: занимается анализом атаки и устранением ее последствий.
- Руководитель PR-службы: разрабатывает стратегию взаимодействия с прессой и общественностью.
- Юрист: оценивает правовые риски и обязательства перед клиентами.
- Журналист (внешний участник): ведет репортажи о ситуации, оказывает давление на компанию.
- Клиент (внешний участник): возмущен утечкой данных, угрожает судебными исками.
Проигрывание ситуаций
Далее начинается проигрывание сценария. Он может разворачиваться последовательно или включать неожиданные повороты. Участники должны взаимодействовать друг с другом и с внешними сторонами, реагировать на давление клиентов, СМИ, регуляторов и при этом принимать стратегические решения для минимизации ущерба.
Во время проигрывания можно усложнять ситуацию, добавляя вводные в виде ухудшения кризиса, падения спроса и прочих головных болей. Важно, чтобы участники работали как команда и использовали навыки креативного мышления для поиска нестандартных решений.
Такая симуляция требует качественной фасилитации и модерации. Вот вариант проигрыша сценария в рамках нашего кейса о кибератаке:
1. Начало кризиса: компания узнает об утечке данных. Проводится экстренное совещание. ИТ-директор сообщает, что атака продолжается, и ситуация требует немедленных действий.
2. Давление СМИ: параллельно журналисты начинают публиковать информацию об утечке, нарастает общественный резонанс.
3. Реакция компании: генеральный директор поручает PR-службе сделать заявление для СМИ, но между тем клиенты требуют объяснений и компенсаций.
Холодные и горячие дебрифинги
После завершения симуляции проводятся дебрифинг и детальный анализ действий участников и последствий этих решений. Цель – выявить сильные и слабые стороны, оценить принятые решения и понять, как можно было бы улучшить реакцию на кризис.
Как команды взаимодействовали друг с другом? Какие решения оказались наиболее эффективными, а какие — проблемными? Как велась коммуникация внутри команды и с внешними сторонами? Были ли учтены все мнения и роли? Теперь каждый участник делится своими ощущениями от роли и анализирует личную реакцию на кризис. Команда также обсуждает другие возможные решения, которые могли бы улучшить исход.
Вариант дебрифинга у компании, подвергшейся кибератаке:
- Анализ действий: было ли правильным сначала сосредоточиться на техническом решении проблемы, а затем на коммуникации? Насколько эффективно были распределены роли и приняты решения?
- Командная работа: оценка, насколько быстро и слаженно реагировала команда.
- Альтернативы: обсуждение возможных других шагов, таких как привлечение внешних экспертов по кибербезопасности или опережающее информирование клиентов до появления информации в СМИ.
Уроки «черного лебедя»
После дебрифинга важно учесть уроки этой ситуации и разработать план действий на будущее – определить успешные стратегии и действия и выявить прорехи в командной работе. Также важно разработать конкретные шаги по улучшению механизмов кризисного управления, внедрению новых процедур или обучению сотрудников.
Зафиксируйте все выводы и рекомендации в виде отчета или плана действий, чтобы иметь их под рукой для будущих тренировок и реальных кризисов.
Например, кибератака может стимулировать следующие меры:
- Разработать протоколы оповещения клиентов и партнеров при утечке данных.
- Усилить обучение сотрудников в области кибербезопасности.
- Усилить координацию между ИТ- и PR-службами в условиях кризиса.
Таким образом, когда тень «черного лебедя» только появится на горизонте, вам останется достать нужный план и спокойно действовать, объяснив себе, что все это вы уже проходили.
Спокойствие, только спокойствие
Эпитет «спокойно» я подчеркну двойной линией. Для продуктивного реагирования команда должна находиться в ресурсном состоянии. Если люди истощены и выгорели, то у них не будет сил на противостояние с лебедем даже при активных креативных тренировках. Сегодня, когда эти птицы устраивают свои слеты постоянно, особенно важно поддерживать психофизическое состояние людей. Не забывайте о программах по поддержке ментального и физического здоровья — эти качества понадобятся вам и вашим сотрудникам в случае прилета «черного лебедя».
https://www.forbes.ru/club/538673-kak-zasitit-biznes-ot-cernogo-lebeda-i-povysit-adaptivnye-navyki-komandy
