Как магистранты ВШБ ВШЭ повышают операционную эффективность в ритейле
Предложенный переход от последовательной разработки продукта к параллельной на 40% ускорил вывод новой коллекции на рынок. Об этом сообщает РБК
Новая коллекция спортивной одежды может быть продумана до деталей, но выйти на рынок тогда, когда спрос уже изменился. В таких условиях даже сильный продукт ритейлера не приносит ожидаемого результата. С этим столкнулся выпускник магистратуры «Операционная эффективность и производственные системы» Высшей школы бизнеса ВШЭ, бренд-менеджер компании “Спортмастер”.
Работа Мурата Аглямова, студента магистерской программы ВШБ ВШЭ выполнена в формате практико-ориентированного проекта. Ядром работы стал анализ бизнес-процессов разработки сезонных коллекций спортивного инвентаря. Основная цель: сократить производственный цикл и ускорить вывод продукта на рынок. Процесс оказался выстроен «на качество», но не на скорость: длительность цикла составляла 15–18 месяцев, этапы выполнялись последовательно, без параллельности, при большом количестве согласований. Оборачиваемость была ниже целевой (4,2 vs 5,5). Бизнес-эффект — запаздывание с трендами и потеря продаж.
Проект начался с диагностики: процесс был разложен на этапы, что позволило увидеть, где именно он теряет скорость. Анализ показал наличие более 10 этапов — от идеи до поставки, большинство задач выполняются последовательно, а функции дублируются между командами. Ключевой инсайт: процесс оптимизирован под создание «идеального продукта», а не под скорость выхода на рынок. Это проявлялось в избыточных согласованиях, дублирующих и непрофильных задачах, отсутствии единой базы знаний и стандартов, ограниченной параллельности процессов и недостатке инструментов для генерации и отбора идей.
В рамках проекта была пересобрана логика процесса разработки. Ключевым решением стал переход к Fast Track подходу, когда этапы разработки, тестирования и подготовки производства идут параллельно, а не друг за другом. Дополнительно были убраны дублирующие задачи и перераспределены функции между командами, создан Центр компетенций для накопления и передачи знаний, внедрена система генерации и отбора идей, высвобождено время команд на R&D и креативную работу. Такой подход позволил сократить «инерцию» процесса без потери качества.
Fast Track подход внедряется в компании, часть категорий уже работает по новой модели. Реализация предложенных решений позволяет сократить цикл разработки с 15–18 до ~8–10 месяцев и ускорить ключевой этап: 4,5 месяца вместо 11. Потенциал сокращения time-to-market оценивается в 40–68%, рост производительности труда — до +10%, рост EBITDA — +8–14,5%. Ключевым результатом становится не только скорость, но и управляемость процесса: компания получила возможность выигрывать не за счет «идеального продукта», а за счет скорости выхода на рынок.
«Операционная эффективность — это не про локальные улучшения, а про умение увидеть систему целиком и изменить ее так, чтобы результат сохранялся в долгосрочной перспективе. Именно этому мы учим: работать с процессами как с управляемыми системами, а не набором отдельных операций. Этот проект демонстрирует важный сдвиг в управлении: ритейлеры начинают выигрывать не за счет «идеального продукта», а за счет скорости выхода на рынок», — отмечает академический руководитель программы магистратуры «Операционная эффективность и производственные системы» Высшей школы бизнеса ВШЭ Григорий Баев.
