Новая корпоративная культура: снижается ли при гибридной занятости зарплата Гибридная занятость прочно вошла в нашу жизнь.

Гибридная занятость прочно вошла в нашу жизнь. О том, как она регулируется трудовым законодательством и работодателями, и уменьшается ли зарплата, «Российской газете» рассказала Марина Починок.

«Гибридный формат работы — когда часть времени сотрудник проводит в офисе, а часть — удаленно — больше не воспринимается как временное решение. Он прочно входит в повседневную практику и становится новой нормой для многих организаций, особенно в сферах, где основой являются интеллектуальный труд, знания, креатив и способность принимать решения. Все больше работодателей закрепляют гибрид официально, предлагая, например, два-три обязательных дня в офисе и свободу планирования в остальное время», — отмечает профессор бизнес-практики Московской школы управления «Сколково» Марина Починок.

При этом, по ее словам, меняется сама логика управления: акцент смещается с контроля на доверие, результативность и зрелую саморегуляцию. «Руководители все чаще задаются вопросами: «Как мои сотрудники думают?», «Что их вдохновляет?», «Как создать условия, в которых они будут продуктивны, а не выгоревшие?»

Особенно четко гибридный подход откликается на ожидания нового поколения сотрудников. Для них важны не только стабильность и карьерный рост, но и возможность влиять на формат собственной работы. Молодые специалисты ценят компании, которые уважают личные границы, дают гибкость в ритме и расписании, строят культуру доверия и фокусируются на результате. Для них гибрид — это не бонус, а признак современной, зрелой и уважающей среды, в которой можно быть собой, работать эффективно и жить в балансе», — рассуждает эксперт.

С точки зрения компенсации, гибридный формат не воспринимается как основание для снижения зарплаты. Напротив, возможность гибко управлять временем становится частью ценностного предложения работодателя и важным фактором удержания талантов.

Способы реализации гибридной модели — разные. Где-то вводят фиксированные «якорные дни» для всей команды, где-то передают принятие решений на уровень отделов и проектов. «Появляются новые роли — например, менеджер гибридной среды или Chief Remote Officer, отвечающие за культуру, ритуалы и технологическое сопровождение удаленной и смешанной работы. Вместо жестких правил формируются живые практики: онлайн-встречи для синхронизации, гибкие окна для фокусной работы, решения для управления задачами», — уточняет Починок.

Главное — понимать: гибрид работает не тогда, когда просто «можно не приходить», а тогда, когда человек остается частью команды, ощущает смысл своей работы, может быть эффективным. Именно это сегодня отличает зрелую, гибкую и человекоцентричную корпоративную культуру, добавляет эксперт.