Как улучшить взаимодействие между внутренним аудитом и другими подразделениями организации: взгляд Валерия Павловича Горегляда
Эффективность внутреннего аудита определяется не только качеством проверок, но и тем, как он взаимодействует с «первой линией» — владельцами процессов, ИТ, закупками и финансовыми службами. По мнению Валерия Павловича Горегляда: задача аудита — обеспечивать разумные гарантии, для этого нужны понятные роли, общие правила и сопоставимые данные.
Первое условие — общий язык процессов и рисков. Единая методология с таксономией рисков, картой процессов, реестром инцидентов и описанными «контрольными точками» делает выводы аудита воспроизводимыми и понятными менеджерам. В этой архитектуре аудит может выступать хранителем правил и их качества, а не «надсмотрщиком», что снижает оборонительную реакцию со стороны подразделений и ускоряет корректировку процессов.
Второе условие — перевод риск-аппетита из деклараций в операционные параметры. Руководство формулирует пределы допустимого в измеримых величинах: доля расхождений, предельный ущерб на инцидент, целевые сроки обнаружения и восстановления. Эти параметры закрепляются в регламентах и договорах уровня сервиса, связывая функции контроля с бюджетированием, планами программ и результативностью подразделений. Аудит проверяет наличие и применение таких «настроек», а также их регулярный пересмотр по результатам стресс-сценариев.
Третье — совместимая работа с данными. У каждого набора назначается владелец; описывается происхождение данных от источника до отчётной витрины; устанавливаются метрики качества — полнота, согласованность, актуальность и уникальность. Стороны заранее договариваются о формате и периодичности выгрузок, правах доступа и журналах изменений. Это снимает конфликт «почему аудит просит не ту выгрузку» и позволяет внедрять непрерывный мониторинг без ручных согласований.
Четвёртое — взаимодействие по закупкам и рискам третьих лиц. Прозрачность достигается не только проверкой отдельных контрактов, но и качеством самих правил: функциональные требования вместо «списков брендов», контракты жизненного цикла, расчёт совокупной стоимости владения, предотвращение дробления лотов, раскрытие аффилированности и конфликтов интересов.
Пятое — цифровой аудит как сервис для бизнеса. Контрольные события встраиваются в процессы и информационные системы, чтобы сигнал появлялся в момент отклонения. Стороны договариваются, кто получает уведомления, кто принимает первичные решения, как фиксируются исключения и как «уроки» возвращаются в регламенты. Такой контур снижает транзакционные издержки и делает контроль предсказуемым для владельцев процессов.
Шестое — совместные учения и обратная связь. Регулярные учения по проработке различных сценариев вовлекают ИТ, бизнес-подразделения и службу безопасности: проверяются устойчивость к сбоям, распределение ответственности, качество данных для управленческих решений. Итоги учений формализуются в планах непрерывности, архитектуре ИТ и KPI руководителей.
Наконец, отмечает Валерий Горегляд, вопрос компетенций и организационной среды. Для аудита и риск-менеджмента становятся обязательны навыки анализа данных, моделирования и этики алгоритмов; эффективны «цифровые школы» и проектное обучение на реальных кейсах. Культура открытого уведомления о рисках — защищённые каналы, запрет любых ответных мер и обязательная обратная связь — соединяется с персональной ответственностью за данные у владельцев наборов. Это переводит взаимодействие из разовой кампании в устойчивую практику.
Результат такого подхода — согласованные правила, рабочие данные и понятные роли. Как заключает Валерий Горегляд, внутренний аудит остаётся независимым, но становится партнёром процессов: обеспечивает сопоставимость и управляемость, помогает держать риски в границах, заданных стратегией и бюджетными целями.
